Comment réussir la centralisation de ses achats

Les bénéfices générés par la centralisation des achats ne sont plus à démontrer. Alors quoi de neuf pour plus de performance ? A la nécessité de choisir un modèle opérationnel adapté s’ajoute la possibilité d’une collaboration accrue entre acheteurs et département finance au sein des entreprises.

Selon la thématique et les spécificités marchés, l’entreprise cherchera à construire une harmonie de travail entre acheteurs évoluant sur des périmètres distincts :

•  les acheteurs dits locaux, ou acheteurs sur site, auront la responsabilité de rechercher les produits et services comportant les principales caractéristiques suivantes :
  • une proximité immédiate du fournisseur (délais d’intervention, stocks, etc.) ;
  • marché très éclaté avec une prépondérance de petits intervenants locaux ;
  • cahier des charges technique spécifique au site.
• les acheteurs régionaux auront la responsabilité des produits et services pour lesquels le cahier des charges est commun à un nombre limité de sites (par exemple du fait de normes propres à un pays) et dont la majorité des fournisseurs évolueront sur un marché domestique ;
•  les acheteurs globaux, ou « acheteurs centraux », seront, eux, chargés de rechercher les besoins communs à la majorité des sites sur un périmètre géographique large et pour lesquels des fournisseurs non domestiques sont qualifiés pour intervenir sur la totalité, ou une grande partie, du périmètre concerné.

Dans un monde globalisé, c’est naturellement les acheteurs centraux qui seront amenés à gérer les plus gros volumes d’achats. C’est donc également leurs actions qui généreront pour l’entreprise le plus de résultats en termes d’économies de coûts.

Une fois défini le portefeuille de produits et services des acheteurs globaux – étape clé pour laquelle l’assistance d’un expert en stratégie achat sera souvent nécessaire–, l’entreprise devra alors décider où installer sa plateforme d’achat centrale.

Le site sélectionné devra répondre à trois préoccupations majeures :

1. facilité de recruter des acheteurs professionnels, expérimentés et parlant plusieurs langues ;
2. situation géographique et diversité des infrastructures de transport ;
3. qualité des infrastructures télécoms et proximité de fournisseurs, de solutions techniques de premier rang. 

Sur tous ces points, un pays en particulier se distingue, il s’agit du Luxembourg :

•  beaucoup d’organisations internationales ont choisi le Luxembourg pour y installer leur plateforme d’achat globale. Le pays est par conséquent un véritable réservoir de talents expérimentés et internationaux (170 nationalités présentes au Grand-Duché). Le Luxembourg est d’ailleurs classé 3e mondial pour sa capacité à attirer les talents d’une part et, d’autre part, classé second au monde pour sa capacité à retenir les talents ;
• le Luxembourg est situé au coeur de l’Europe et occupe la seconde place mondiale pour la performance de ses infrastructures de transport (données 2016 World Bank). Avec plus de 70 destinations desservies, l’Aéroport International de Luxembourg est une véritable plaque tournante, situé à peine à 10 km du centre-ville ;
• 98 % de la population est reliée à Internet et 23 data centers sont disséminés sur le territoire. Un très grand nombre de développeurs de solutions achats ont, de plus, une représentation au Luxembourg.

Centralisation des achats indirects : un vivier d’économie très significatif

Les acheteurs centraux sont les mieux placés pour optimiser les achats indirects, ou hors production, ces derniers représentant des montants de dépenses non négligeables pour les entreprises. Ces achats peuvent notamment concerner des équipements, des flottes de véhicules (poids lourds compris), des logiciels, des chariots élévateurs et des grues ou des immeubles.

En plus de leur action d’optimisation, les acheteurs centraux peuvent contribuer à créer encore plus de valeur pour l’entreprise grâce à l’instauration d’une collaboration systématique avec le département finance. Le directeur financier va, en effet, aider l’entreprise à améliorer les paramètres financiers et fiscaux propres aux achats. Dans les faits, pour bénéficier des meilleurs prix et conditions, certaines décisions d’achats, souvent pluriannuelles, se portent sur des volumes de dépense très importants et le trésorier garantit que les besoins de financement sont servis en interne ou recherchés auprès de prestataires financiers externes. Une collaboration efficace entre les acheteurs centraux et le département financier permet d’identifier très vite quelle société présente un besoin de financement et de clarifier les conditions financières dans lesquelles ces achats peuvent être exécutés. Par exemple, lorsqu’une chaîne de distribution décide de remplacer l’ensemble des présentoirs ou réfrigérateurs pour une région précise et que ces grands volumes d’achats doivent être financés par un établissement bancaire externe, le banquier demande régulièrement que les actifs soient achetés et détenus par la société qui a obtenu le financement bancaire. Lorsque les actifs sont acquis par d’autres sociétés du groupe, des garanties supplémentaires doivent être fournies à la banque par la société qui a obtenu le financement, ou par une autre société du groupe.

Les entreprises qui achètent des machines et équipements amortissables peuvent bénéficier de la bonification d’impôt sur le revenu en raison des investissements qu’elles effectuent dans un établissement situé au Luxembourg, lorsque ces actifs sont destinés à y rester de façon permanente. Les actifs mis en oeuvre sur le territoire luxembourgeois donnent droit à une bonification d’impôt sur le revenu pour investissements qui peut réduire la charge d’impôt sur le revenu des collectivités. La consommation de la bonification d’impôt sur le revenu pour investissements peut être étendue sur une période qui ne peut pas dépasser 10 ans. Un expert fiscal aidera l’entreprise à identifier les actifs qui qualifient pour la bonification d’impôt sur le revenu pour investissements. L’économie peut être considérable financièrement étant donné que cette bonification d’impôt sur le revenu pour investissements peut atteindre jusqu’à 13 % du prix d’acquisition des machines et équipements acquis. Elle est également accordée lorsque les actifs sont mis en oeuvre physiquement sur le territoire d’un autre Etat partie à l’Accord sur l’Espace économique européen.

Les aspects pratiques et financiers de la bonification d’impôt sur le revenu pour investissements doivent être discutés et étudiés de manière collégiale entre les responsables de la stratégie achat, des finances et des opérations afin de confirmer la structure d’acquisition et d’exploitation qui génère le plus de valeur ajoutée pour l’entreprise.

Enfin, le département financier et fiscal veillera à ce que les bénéfices réalisés par une organisation améliorée des achats indirects soient partagés entre les parties qui ont contribué à la réalisation de ces synergies. Ceci est important afin d’assurer le bon fonctionnement des opérations et de respecter le principe de pleine concurrence applicable dans les transactions intragroupes, qui garantit que les revenus soient comptabilisés et imposés dans les sociétés qui assument économiquement les risques associés à la fonction d’achat, à la détention et à l’exploitation des biens en question.

Conclusion

Il est crucial pour une entreprise de choisir le bon modèle opérationnel achat.

Lorsqu’elle fait ce choix, elle prend en compte les caractéristiques et les marchés respectifs importants dans sa recherche de familles de produits et de services.

Il est également établi que la performance d’une entreprise dépend de la façon dont les achats centraux, les départements financiers et les opérations collaborent entre eux. La concertation proactive entre ces responsables permet d’influencer positivement les résultats des entreprises qui peinent à développer leur chiffre d’affaires ou doivent faire face à une pression accrue sur leurs marges, à condition que cette collaboration soit mise en place, tôt, en amont des décisions d’achat. EY Luxembourg